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관리자 교육부터 혁신하라
- 첨부파일 작성자 관리자
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세계적인 경제학자 새뮤얼 보울스의 저서 ‘도덕경제학’의 부제는 ‘왜 경제적 인센티브는 선한 시민을 대체할 수 없는가’이다. 인간 행동의 동기는 보상, 처벌, 규칙으로 통제할 수 없다는 이야기다. 이제는 과거와 같은 결과론적인 평가 위주 시스템에서 벗어나야 한다. 성과 관리가 아닌 성과 코칭을 할 수 있도록 관리자 교육부터 혁신해야 하는 이유다.
성과 코칭이라고 해도 KPI와 평가 프로세스밖에 떠올리지 못하는 조직이 아직도 많다. 성과관리는 직원에게 상대평가 등급을 부여하는 부담스러운 업무와 거의 동일시된다.
우수 직원에게 차별적인 보상을 하면 성과 몰입도가 높아질까. 사실 이런 인센티브는 외적 보상을 중시하는 일부 직원들의 동기만 높일 뿐 일 자체가 주는 보람과 몰입, 팀워크 같은 내재적 동기를 떨어뜨리는 쪽으로 작용한다.
평가 위주 시스템에서는 관리자에게 직원 코칭을 하라고 요구조차 하지 않는다. 관리자들은 각종 보고, 기획, 행정 업무 등을 하느라 가장 중요한 책무인 직원 코칭을 하지 않는다. 이제는 성과 관리가 아니라 성과 코칭으로 바꾸어야 한다. 무슨 뜻일까.
성과 관리에서 성과 코칭으로
목표 설정 후 결과를 평가하고 직원들 평가 등급을 매기는 것이 성과 관리의 관점이다. 결과론적이다. 하지만 성과 코칭은 일하는 과정에서 성과 향상 방안을 모색하고 끊임없이 소통한다. 일을 하는 가운데 직원을 발전시키는 걸 목표로 한다.
성과 코칭을 위해 가장 먼저 해야 할 일은 ‘관리자를 코치로 준비시키는 것’이다. 관리자의 역할부터 재정의하고 도구와 자원을 제공해야 하는데 세계적인 리서치 회사인 갤럽은 성과 코칭의 핵심을 세 가지로 요약했다.
첫 번째는 기대치 설정이다. 직원과 함께 기대치를 정하는 것이다. 전사 목표를 부서별로, 개인별로 할당한다고 달성되는 게 아니다. 일방적으로 할당된 목표에는 헌신이 있기 어렵다. 의미와 목적이 논의되어야 한다.
또 구성원의 성장 목표를 함께 세워야 한다. 관리자와 마주 앉아 개인적으로 어떻게 발전하면 좋을지 함께 설정하는 것이다. 예를 들어 매출 10% 향상이 수치 목표라면 ‘모르는 고객에게 제안하는 주도적 영업 익숙해지기’, ‘후배의 멘토로 자리 잡기’, ‘경쟁 마켓 연구를 축적해 전문성 높이기’ 등 개별화된 기대치를 함께 설정한다.
두 번째는 지속적인 코칭이다. 명확하게 해주고 자신감을 북돋우는 코칭은 관리자의 최우선 업무다. 그러나 성과 관리 IT 시스템 구축에는 예산을 쏟아부으면서 관리자에게 코칭 교육을 제대로 하지 않는 조직도 많다. 그 결과 시스템에는 형식적인 기록만 남게 되고 의미 있는 대화는 없다. 생각해 보면 당연하다. 어떻게 코칭 대화를 하는지 배운 적도, 훈련한 적도 없기 때문이다.
성과 코칭은 시스템으로 대체할 수 없다. 구성원이 일에 진정한 관심을 가지고 한 배를 탔다는 느낌을 갖게 하며 발전하도록 격려해 주는 매우 인간적인 교류 과정이다. 자기 경험만으로 뻔한 조언을 하는 건 코칭이 아니다. 코칭 없는 성과 시스템에는 또 다른 일거리가 늘었다는 구성원들의 냉소적인 반응만 따를 뿐이다.
코칭은 얼마나 자주 어떻게 해야 할까. 코칭이라고 꼭 시간을 길게 내어 진지한 대화를 해야만 하는 것은 아니다. 복도에서 잠깐 상황을 의논하고 도와줄 것이 없는지 체크하는 짧은 코칭인 퀵 커넥트(Quick Connet)부터 매 분기 정기적 성과 코칭, 연 1~2회의 경력 개발 코칭까지 다양한 코칭 방법과 도구를 갖추어야 한다.
직원의 강점을 알아주고 발전상을 함께 공유하며 성장 기회를 주는 일이 모두 코칭이다. 그래서 관리자 교육부터 혁신해야 한다는 것이다.
상사에서 코치로
세 번째는 책임감 갖게 하기다. 코칭은 지시나 조언과 다르다. 직원 스스로가 자신의 성과와 성장에 책임을 지게 한다.
개인 업무만으로 책임을 한정하지 않도록 하는 것도 코칭의 포인트다. 본인이 팀에 어떻게 기여하는지 협력에 대한 책임, 고객에게 어떤 영향을 미쳤는지 고객가치에 대한 책임도 있다. 즉 ‘개인 성과’, ‘팀에서의 협력’, ‘고객가치 기여’ 이 세 차원의 성과에 책임을 지도록 하는 것이 성과 코칭이다.
이렇게 성과 관리에서 성과 코칭으로 전환하기 위해 조직이 가장 먼저 해야 할 일은 관리자 교육부터 혁신하는 것이다. 한 마디로 ‘상사에서 코치로’ 역할을 전환시켜야 한다. 과격하게 들릴 수도 있겠지만 구성원 코칭에 관심도, 역량도 없는 사람은 관리자로 승진시켜서는 안 된다.
또 개별적으로는 뛰어나지만 관리자 역량이 부족해서 본인도 힘들고 팀을 혼란에 빠뜨리는 경우도 종종 있다. 이런 인재는 개별적인 보상을 해주고 전문가로 승진 경로를 제시해야 한다.